9 Der business-orientierte TQM-Ansatz der EFQM

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) schuf dieses Modell für ein umfassendes und ganzheitliches Qualitäts-Management, das sich aus dem TQM ableitet.

Das EFQM-Modell ist ein vorgegebenes, strukturiertes Konzept, das einem Unternehmen die Möglichkeit zur Selbstbewertung des eigenen Qualitäts-Management-Systems (QMS) gibt. Es beschreibt klare Führungs-, Mitarbeiter-, und Ressourcen-Verantwortlichkeiten. Die Organisation der Firmen ist spezifisch zu gestalten sowie ständig zu pflegen, zu verbessern und einer Bewertung zu unterziehen.

Jedes Jahr wird der Gewinner der am EFQM-Wettbewerb teilnehmenden Unternehmen bekanntgegeben (EQA: European Quality Award). Das basiert auf einer Bewertungs-Skala mit max. 1000 Punkten, wobei die bisher wenigen Gewinner oberhalb von 700 Punkten lagen. Im letzten Jahr wurden insbesondere Unternehmen aus dem Wirtschaftsbereich der Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) prämiert - auch aus dem Dienstleistungs-Bereich. In Deutschland gibt es in vergleichbarer Form dern "Ludwig Erhard Preis".

Die Anforderungen der DIN EN ISO 9000 ff sind in allen Komponenten des EFQM-Modells vorhanden, nicht als Leitfaden, sondern als Fundament und Basis auf denen die Strukturen des TQM aufgebaut werden können. Obwohl DIN EN ISO 900 ff niemals in den Bewertungskriterien erwähnt ist, hat ein (zertifiziertes) Unternehmen mit einem funktionierenden QMS, den ersten Schritt auf dem Weg zu einer TQM-Organisation getan.

EFQM basiert auf TQM, d.h. seinem prozeß-orientierten Denkansatz:

• Neue Sichtweise des Managements in Bezug auf die Mitarbeiter und die Zusammenarbeit in der Organisation.
• Qualität ist Verpflichtung für das Unternehmen und damit für alle Mitarbeiter - von der Leitung bis zum eizelnen Bearbeiter.
• Mitarbeiter-orientierter Führungsstil der Vorgesetzten.
• Die Betroffenen werden als Mitwirkendende mit einbezogen.
• Teamarbeit steht im Mittelpunkt - und demzufolge die Kommunikation.
• Ständiges Lernen und die kontinuierliche Verbesserung sind angesagt.
• Ein offenes bzw. förderliches Klima muß unternehmensweit vorherrschen und seitens der Leitungsbereiche vorgelebt werden.

Das EFQM-Modell besteht aus 9 Elementen, die den nachfolgenden Kriterien-Bereichen zugeordnet sind:

Die 5 Befähiger-Kriterien ("Enablers"):

• Verhalten der Führungskräfte, um die Organisation zu umfassender Qualität zu führen.
• Daseinszweck, Wertesystem, Leitbild und strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie die Art und Weise der Verwirklichung dieser Aspekte.
• Umgang der Organisation mit ihren Mitarbeitern.
• Management, Einsatz und Erhaltung von Ressourcen.
• Management aller wertschöpfenden Tätigkeiten im Unternehmen.

Die 4 Ergebnis-Kriterien ("Results"):

• Kunden-Zufriedenheit
• Mitarbeiter-Zufriedenheit
• Gesellschaftliche Verantwortung / Image
• Geschäfts-Ergebnisse

Die 9 Elemente des EFQM-Modells und ihr gewichtets Punktesystem (Max.) sind im einzelnen:

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Zusammenwirken der 9 Elemente des EFQM-Modells sowie das Maß der Gemeinsamkeit mit der ISO 9000 Normenreihe, die das Beurteilen einiger Bereiche der erfolgreichen Geschäftsführung kaum bzw. teilweise gar nicht berücksichtigt:

Die "Enablers" und "Results" machen jeweils 50% der Gesamtpunktezahl aus.

Speziell ausgebildete EFQM-Assessoren, die in der Regel Qualitäts-Management-Auditoren (EOQ) sind, unterstützen interessierte Unternehmen als externe Berater auf ihrem Weg zu mehr "Business Excellence". Die Bewertung der Unterlagen und Kontrolle im "lebenden" Unternehmen erfolgt durch ein unabhängiges Assessoren-Team der EFQM.

Nachdem die eigene Position auf der EFQM-Maß-Skala gefunden ist, fehlt noch der permanente Vergleich der eigenen Position mit der Leistung der am Markt konkurrierenden Unternehmen. Das sog. "Benchmarking" bietet hierfür die systematische Werkzeug-Unterstützung.

"Benchmarking ist der kontinuierliche Prozeß, um Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden"

David T. Kearns, Chief Executive Officer, XEROX

Hierbei geht es nicht um formale Definitionen, sondern um die Suche nach der "besten gängigen Praxis" (best practices), um daraus Ziele und Wege zur Verbesserung der eigenen Situation abzuleiten.

Es werden folgende Benchmark-Varianten unterschieden:

• Internal Benchmarking: Vergleich von Standorten, Bereichen, Fabriken, Niederlassungen innerhalb einer Organisation.
• Competitive Benchmarking: Vergleich der eignen Leistungsfähigkeit mit der besten Konkurrenz.
• Functional Benchmarking: Vergleich bestimmter Aktivitäten mit den besten ähnlichen Aktivitäten anderer Organisationen, und das nicht nur mit der Konkurrenz.
• Generic Benchmarking: Vergleich mit den Besten aller Industriegruppen.

Seit 1993 gibt es noch den "International Benchmarking Award" des amerikanischen "Productivity & Quality Center".

Die Benchmarking-Ergebnisse müssen nach genauer Analyse in eigene Kreativität, zur Verbesserung der Organisation für mehr geschäftlichen Erfolg, umgewandelt werden.

Über diese Darstellungen zum Benchmarking wird letzlich klar, daß die Qualitäts-Ziele und -Politik sowie das Qualitäts-Management voll integriert sind in die moderne Geschäftsführung, wo die alte Trennung in die funktionalen Bereiche Geschäfts- und Qualitäts-Kontrolle gänzlich verschwunden ist.

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©´99 Dipl.-Ing. Dieter Okrent; letzte Seiten-Aktualisierung: Montag, 10. Mai 1999 16:46:21